最近一段時間，很多新銳消費品牌發展迅猛，它們有一個基本共性，就是除了自身可圈可點的產品能力外，在流量、內容上都能玩出很多花樣。

但前端(duan)營銷玩得好，只是新品牌從0到1起(qi)勢的(de)一個切入點。

接下來(lai)它們都會(hui)面臨一個(ge)問(wen)題，就是如何去面對增長所帶來(lai)的(de)壓力和挑戰(zhan)，并(bing)在這個(ge)過(guo)程中，構(gou)建一個(ge)適合自身業(ye)務發展(zhan)的(de)數據決策體系，打造可持續的(de)創新力

雖然數字化常常被消費品牌創始人掛在嘴邊，但是在早期業務高速發展的過程中，不管是因為數據基礎的薄弱，沒有相應的人才儲備，還是因為欠缺經驗走了彎路，數字化的進度未必盡如人意。

圍繞(rao)這個關(guan)鍵問題，浪潮新(xin)消費最近專訪(fang)了(le)觀遠數據聯合創始人魯伊莎。

觀遠數據(ju)聯合創(chuang)始人魯伊莎

作為深耕消費品行業的數據賦能機構，觀遠這幾年既服務了聯合利華、百威英博等世界500強消費品巨頭，也深度參與了三頓半、元氣森林、斑布等一線新品牌的數據體系搭建，積累了大量關于數字化轉型的經驗與方法論。

魯伊莎認為，數據驅動不能只停留在對系統產品的應用層面，而是要成為消費企業的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值，在她看來，“數字化體系的建立，能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性。”

觀遠數據的實踐(jian)，某種程度(du)上也代表了目前消(xiao)費(fei)品數字化最前沿的實踐(jian)與反思，對于處在數字化轉(zhuan)型升(sheng)級過(guo)程中的企業，可以產(chan)生不少啟(qi)發，在此與消(xiao)費(fei)創業者共享。 

1、短期(qi)起勢的消費品牌，如(ru)何通過數字化構筑長期(qi)競爭力？

我們可以看到，當下(xia)很(hen)多新銳消(xiao)費品牌，非常敏銳的(de)抓(zhua)住了(le)消(xiao)費者(zhe)的(de)特定需求，結(jie)合自身的(de)優勢，以及直播帶貨、網紅種(zhong)(zhong)草(cao)等多種(zhong)(zhong)營銷方式(shi)，能夠快速把GMV從一億做到幾個億。

但如果要做成一個十億，乃至百億級的公司，原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

粗放的發(fa)展(zhan)方式，在市場整(zheng)體快速上升的紅利(li)期，不會出現太大問題。可一旦(dan)進入(ru)到存(cun)量爭奪的紅海階(jie)段，大家比拼的就是企業的“內功(gong)”。

誰(shui)能(neng)更快(kuai)、更準確的去發現市場的增(zeng)長機會，快(kuai)速(su)去迭代，全體系高效(xiao)協同(tong)，誰(shui)才能(neng)走得(de)更遠。

所以我們會發現，現在新品牌對市場變化的捕捉與反應，已經越來越向互聯網企業的速度靠攏。

這意(yi)味著(zhu)背后一定需要一個更完(wan)善、先進的數(shu)據體系去支撐(cheng)，來保證消費企業能(neng)夠做到精細(xi)運(yun)營、快速響應(ying)、智能(neng)決策。

舉個(ge)例(li)子，拿新銳消費品牌來說，目前它們的業務(wu)占比(bi)大部分都在(zai)線上(shang)，這些與業務(wu)相關的數(shu)據是分布(bu)在(zai)各個(ge)平臺中的。但當(dang)你沒(mei)有構建一個(ge)比(bi)較好(hao)的數(shu)據基礎設(she)施時，其實數(shu)據都留到了平臺上(shang)。

所以大家一個非常明顯的痛點就是，品牌們要把各個平臺上的數據體系化地沉淀下來，變成自己能夠留存的數據資產。有了這樣的數據沉淀，你才能夠去挖掘價值、賦能業務。

比如怎(zen)么(me)去設計你的(de)商品組(zu)合？核心消費者可(ke)接受的(de)價格區間是什么(me)？忠(zhong)實(shi)用戶的(de)購(gou)買周期是多久？站(zhan)內與站(zhan)外的(de)引(yin)流活動(dong)，獲取到的(de)用戶留存率怎(zen)么(me)樣？復購(gou)能(neng)力怎(zen)么(me)樣？

這些信息和業務決策，又會再向前倒推到供應鏈的升級。

比如說對供應商和品控(kong)標準的管理(li)，如何優化采購、排(pai)產、物流(liu)配送？如何提升(sheng)訂單的流(liu)轉(zhuan)效率(lv)？這些都(dou)需要數(shu)據去監(jian)控(kong)、調整和反饋(kui)，然后(hou)逐(zhu)步成體系地把它(ta)變成一個正向(xiang)循環的過程。

因此，不管是新銳消費品牌也好，還是老牌消費品巨頭也好，企業的數字化體系建設，以及更智能化的數據賦能，會變成所有品牌升級的一個剛需。這(zhe)件事關消費品牌在起(qi)(qi)勢之后，能否真正(zheng)構建起(qi)(qi)自(zi)己的長期競爭力。

 2、消費品牌數字化轉型知易行難，觀遠的解法是什么？

當下會有不少企業(ye)覺得不易下手。

傳統的消費品巨頭，業務體量巨大，運營復雜度高，疊加國內零售消費市場特有的市場環境，在數字化的建設上，就不能直接套用海外的體系。

又比如說對(dui)于(yu)一些新(xin)創品牌，業務(wu)增速(su)特別高、意識很(hen)超前(qian)，但往往沒(mei)有(you)辦法在短時間內構(gou)建與(yu)業務(wu)增速(su)相匹配的數字化團隊。

它們所面臨的問(wen)題不(bu)(bu)是“要(yao)不(bu)(bu)要(yao)”，而是如何快速、敏捷的去構建這樣的能(neng)力，才(cai)能(neng)夠隨著你業(ye)(ye)務復雜度的增加，不(bu)(bu)斷地(di)去延展，可以貫穿(chuan)始(shi)終(zhong)地(di)伴隨企業(ye)(ye)成(cheng)長。

觀遠這幾(ji)年(nian)在做的(de)，其(qi)實就(jiu)是圍繞數字化轉型這里面的(de)核(he)心問題，給消(xiao)費企業(ye)(ye)提供(gong)一個整體的(de)解決方案。過去幾(ji)年(nian)，我們(men)一直在零售和消(xiao)費品(pin)行業(ye)(ye)深(shen)耕(geng)，對自(zi)己的(de)定(ding)位是能夠(gou)為企業(ye)(ye)賦能的(de)長期合作伙伴。

各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣，每個消費品企業各個業務板塊數字化建設的深度和完備性也不一樣，有些品牌在物流、供應鏈方向的數字化建設走在了前面；

也有(you)些品牌(pai)可(ke)能更(geng)側重于市場和營銷。我們需要提供給客戶的(de)(de)，是未(wei)來3到5年(nian)甚至更(geng)久的(de)(de)整體(ti)規劃，當(dang)然應用到每個企業的(de)(de)時候，會(hui)根據基礎、階(jie)段的(de)(de)不(bu)同，做一定(ding)的(de)(de)調整和適(shi)配(pei)，以(yi)終為始，分步構建。

而且作為第三方數據(ju)賦能的服(fu)務(wu)商，另一個(ge)明顯的優勢是(shi)能把(ba)最優秀、最前沿(yan)、已(yi)驗證過的轉型經(jing)驗分享給(gei)我們的客戶。

1、作為一個行業賦(fu)能者，我們(men)這幾年的重要變化

這幾(ji)年消費新浪潮風(feng)起云(yun)涌，我們作為一個行(xing)業的賦能者(zhe)，也在跟隨著這個時代(dai)快速地進化、迭代(dai)。

首先，我們感受到最大的變化，就是客戶群體認知的改變。兩三年前，我們需要花很大的篇幅跟客戶講什(shen)么是數字化(hua)，為(wei)什(shen)么要做這件事，它會有什(shen)么樣的價值和意(yi)義。

但是到了今年(nian)，尤其是疫(yi)情之后(hou)，我(wo)們發現(xian)這些前情提要、基礎介紹(shao)，其實都不需(xu)要了。

第二，觀遠的解決方案，由“單點式”走向了“全面化”、“系統化”。以前基于(yu)一些具體場(chang)景(jing)構筑的(de)方(fang)案(an)，正好碰(peng)上了(le)(le)客戶的(de)特定痛(tong)點，大家就促成了(le)(le)合作。它(ta)可能更關注于(yu)怎么去解決具體的(de)問(wen)題。

而現在，隨著我們服務不同階段、不同場景客戶經驗的增多，觀遠也逐步發展出一套系統的規劃方案和技術落地的最佳實踐。

可(ke)能最開(kai)始的合作還是會基(ji)于某幾(ji)個(ge)(ge)核心痛點，但(dan)是在整個(ge)(ge)過程(cheng)當(dang)中(zhong)，觀遠會為企(qi)業規劃(hua)一個(ge)(ge)面向未來3到5年(nian)持續構建的數據分析和智能決策(ce)體(ti)系，并發展出自身(shen)數字(zi)化(hua)能力的落地方式。這(zhe)是我們解決方案層面一個(ge)(ge)比(bi)較大的變化(hua)。

第三，在一些更前沿、更具有探索性的領域，我們取得了一定的突破。

比如(ru)觀(guan)遠同聯合(he)利華合(he)作的(de)(de)“供應鏈人工智能(neng)需求預(yu)測”，與沃(wo)爾瑪合(he)作的(de)(de)“基于果蔬商(shang)品(pin)智能(neng)預(yu)測的(de)(de)補(bu)貨(huo)優化”，這(zhe)(zhe)些都是行(xing)業一直(zhi)以來的(de)(de)空白區或(huo)難點。也很榮(rong)幸這(zhe)(zhe)兩(liang)個合(he)作獲得(de)了ECR 2019-2020年度創(chuang)新項目和最佳(jia)實(shi)踐項目。

當我們在這些領域走在了前面，觀遠在實踐這類探索性極強的項目時，也積累了豐富的經驗：需要哪些前提條件，哪些基礎準備，怎么做才能盡量少走彎路，碰到挑戰和困難的時候，怎么能夠有效協同雙方的力量去應對和克服。

這也(ye)使得(de)我們的(de)(de)解決方案除了整(zheng)體性和完整(zheng)性有了很大的(de)(de)提升，還能更加聚焦在(zai)怎(zen)么(me)幫助企業實現效果(guo)落(luo)地(di)，幫助品牌方更好地(di)判斷在(zai)什(shen)么(me)樣(yang)(yang)的(de)(de)時(shi)機下，用什(shen)么(me)樣(yang)(yang)的(de)(de)方式去攻(gong)克這樣(yang)(yang)的(de)(de)難點。

2、成(cheng)功驗證的“5A”路徑，是(shi)企業數字化轉型(xing)值得參考的方(fang)法論(lun)

除了上(shang)述這些層面的(de)變(bian)化，觀遠的(de)“AI+BI”5A戰略(lve)分(fen)步構建企業(ye)決策大腦的(de)方法論(lun)在(zai)持續的(de)被(bei)驗(yan)證。這也是(shi)我(wo)們認(ren)為，消費企業(ye)數字(zi)化轉型值得參考的(de)一套方法論(lun)和落地路徑。

首先是敏捷化（Agile），快速提升業務表現的可見性，我們能夠從數據直接監控到具體業務，實現業務在線化。

然后通(tong)過(guo)場景化（Accurate）與自動化（Automated），講企業優秀的運營管理經驗(yan)沉(chen)淀到(dao)(dao)(dao)數(shu)(shu)據模型(xing)和分析(xi)體系中，把業務(wu)場景中具體的迭(die)代方向、步驟分配(pei)到(dao)(dao)(dao)人，完成(cheng)企業從“人找數(shu)(shu)”到(dao)(dao)(dao)“數(shu)(shu)追人”的轉換。

最(zui)后的增強化(hua)(hua)（Augmented）與行動化(hua)(hua)（Actionable）,通過增強分析和機器學習技術，在(zai)需求(qiu)預測、竄貨稽查、會(hui)員管理等領域的核心業務(wu)環節，突破傳(chuan)統數字化(hua)(hua)手段的天花板；

并構建相應的配套體系，讓算法可以從實驗室走向大規模的工程化落地，形成人機交互完成算法賦能業務的最后一公里。

我們很欣慰這(zhe)套(tao)“方法論”一直(zhi)踐行到了現在，觀(guan)遠每一年(nian)的服務案例(li)，都在不(bu)斷印證和豐富著(zhu)這(zhe)套(tao)“5A”方法論。

在“5A”路徑中，每個“A”本身就是一個解決方案，針對具體的問題逐步去延展和迭代，而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關系。

前三(san)個“A”能(neng)幫助新銳消費品牌完成基本的(de)數據(ju)基礎與分析體系構建，打通各個環節的(de)數據(ju)應用能(neng)力。

第(di)四個以及(ji)第(di)五個“A”，則是(shi)在消費品牌(pai)有了(le)比(bi)較好的(de)數(shu)據沉淀的(de)基礎上，在企業的(de)決策層面能(neng)做得(de)更加科學、智能(neng)。

ToB的產品和服務，從開始部署到它產生核心的業務價值，其中一定是有鏈路的。

觀遠也希望能夠(gou)做客戶的(de)長期合(he)作伙伴，不管最早我們是(shi)從哪個具(ju)體問題切入，最后都要從業(ye)務價值的(de)結(jie)果出發，形成一套涵蓋(gai)多個“A”的(de)完整框架和體系。

這樣的數據驅動，就不再只停(ting)留在對系(xi)統產(chan)品的簡(jian)單使用層面(mian)，而是讓數據驅動成為(wei)消費企業的一套(tao)行動基準與工作(zuo)方式。

1、 從三個類別的(de)案例(li)拆(chai)解，看(kan)數字化轉型的(de)不同方案

基于(yu)以上(shang)的(de)方法(fa)路徑(jing)，在這幾年，我(wo)們也深度服務了聯合利華、百威英(ying)博、元氣森林(lin)、三頓半、蜜雪(xue)冰(bing)城、奈雪(xue)的(de)茶、鍋圈食(shi)匯等諸(zhu)多的(de)一(yi)線消費品牌(pai)和新銳高增長的(de)品牌(pai)客戶。

第一類客戶，是本身就擁有很強的數字化基因的企業，他們的基因就是用代碼去管理業務和用戶群體，用技術手段來實現彎道超車。

看數(shu)據、做分析(xi)并由此(ci)驅(qu)動業務，本身就(jiu)(jiu)是這(zhe)(zhe)些品(pin)牌的工作(zuo)方式。而我們能提(ti)供的，就(jiu)(jiu)是一個能很好承載這(zhe)(zhe)種方式的產品(pin)矩陣。

針對這(zhe)類(lei)客群，觀(guan)遠(yuan)的(de)(de)核心競爭力在(zai)于(yu)產品的(de)(de)技(ji)術能力。不管是在(zai)產品功能的(de)(de)豐富(fu)度、上手(shou)難易度，還(huan)是在(zai)系(xi)統的(de)(de)穩(wen)定性(xing)、成熟度和呈(cheng)現方式上，我們都可以支撐客戶的(de)(de)核心需(xu)求。

除開產品技術這端，我們(men)服務的另一端是(shi)客(ke)(ke)戶成功體系對客(ke)(ke)戶持續的培訓(xun)和運營推廣(guang)的支持。

觀遠目前的產品基本上兩個星期就會有一次大的迭代，產品與技術的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶，所以“雙端服務”的措施就顯得特別的重要。

另外一類客戶群體，是(shi)一些老(lao)牌(pai)的(de)，偏線下場景的(de)消費企業

我們接觸下來，會發現其實這些大家所謂的“老品牌”，數字化轉型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些，或者因為業務核心起源于傳統的線下場景，數字化建設的基礎條件相對薄弱。

針對(dui)這樣(yang)傳統一(yi)(yi)些的(de)企業，觀(guan)遠會(hui)跟企業一(yi)(yi)起去規劃(hua)“看(kan)三年，做(zuo)三個月(yue)”的(de)一(yi)(yi)期速贏階(jie)段。

利用(yong)這個階段，來快(kuai)速(su)直觀的(de)向企業輸出具體的(de)實踐路徑，包(bao)括(kuo)(kuo)可能(neng)會遇到什么(me)困難，具體的(de)解決方(fang)案(an)是什么(me)，甚至包(bao)括(kuo)(kuo)需要(yao)招募什么(me)樣的(de)人才(cai)，怎(zen)么(me)去培養。

第二，通過試點、小規模的方式讓傳統企業快速適應。

就拿觀遠服務(wu)的(de)很多茶飲(yin)企業(ye)來(lai)說，門店數(shu)量都在(zai)幾千至(zhi)上萬(wan)家，數(shu)據量大，業(ye)務(wu)系統還在(zai)逐(zhu)步(bu)完善的(de)過程(cheng)中，數(shu)字化轉型對(dui)于雙方的(de)壓力和性能要求并不(bu)小(xiao)。

但在一期的速贏階段，如果說我們的前期解決方案很貴，或者對客戶的技術基礎要求很高，就會顯得很不接地氣。

所(suo)以在這段時(shi)期，觀遠會著(zhu)重在某些具體(ti)的(de)(de)(de)難(nan)點問題發力，并(bing)且利(li)用(yong)性價比最高的(de)(de)(de)方(fang)式來應對技術(shu)挑戰，用(yong)較短的(de)(de)(de)時(shi)間去做前期的(de)(de)(de)基(ji)礎建(jian)設。

這樣讓用戶在兩三個月內，就能感受到數字化能夠產生的直觀價值，也會潛移默化地對它整個的經營方式產生影響。慢慢適應這樣一個數據驅動的工作環境后，我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

最后是(shi)以三頓半為代表(biao)的，一些偏重(zhong)線上，在流(liu)量、營(ying)銷上特別出彩的高速增長的新品牌。

這類品牌中會有一些核心的角色，他們(men)其實很有想法。因為天生就對(dui)前端(duan)的變(bian)化特別敏感，他會知(zhi)道(dao)這個(ge)數據我要怎(zen)(zen)么用(yong)，但欠缺的是不知(zhi)道(dao)怎(zen)(zen)么去(qu)構(gou)建所(suo)需的基(ji)礎能力。這正(zheng)是觀(guan)遠所(suo)擅長(chang)的，所(suo)以我們(men)兩者很容易一拍即合。

在另一個層(ceng)面上(shang)，觀(guan)遠的價(jia)值還在于，能幫助這類企業(ye)厘清數據體系構(gou)建的層(ceng)次與優先(xian)級。

哪些是剛需？哪些是需要(yao)優先(xian)滿足的(de)(de)強應(ying)(ying)用(yong)場景？我(wo)(wo)們的(de)(de)數據模(mo)型和應(ying)(ying)用(yong)應(ying)(ying)該是一個什么(me)樣的(de)(de)構建順(shun)序？在這些方面，我(wo)(wo)們有著豐富的(de)(de)實踐經驗。

線上業務占比重的新銳品牌，一定要盡早沉淀自己的數據資產，拉通各個平臺和業務系統的數據。

要快速構建生意(yi)大盤(pan)(pan)，新品分析(xi)，促銷(xiao)活動的(de)推(tui)盤(pan)(pan)、跟蹤、復盤(pan)(pan)等(deng)各個核心(xin)運營場景的(de)監控與分析(xi)能力，再逐步(bu)擴展到銷(xiao)售運營，商品與供應(ying)鏈等(deng)深度場景中(zhong)去，拉(la)通前后端數據(ju)，形成數據(ju)驅動的(de)產銷(xiao)平衡。

當然，觀遠(yuan)也是一家創(chuang)業公司。跟(gen)不同的(de)客戶群體打(da)交(jiao)道，我(wo)們也學(xue)到了(le)很多(duo)，不斷在(zai)更新(xin)與迭代自己的(de)賦能(neng)能(neng)力與解決方案，對每一步的(de)挑(tiao)戰都要有(you)足夠的(de)敬畏(wei)之心。

2、 觀遠的下階段布局：幫助新消費品牌用數據驅動在不確定性中擁抱最大的確定性

接(jie)下來的(de)(de)一兩年，觀(guan)遠希望能更切合實(shi)際并腳踏實(shi)地的(de)(de)幫助(zhu)當下的(de)(de)新銳(rui)消費品牌們，去迅速完成數字化的(de)(de)基礎設(she)施(shi)建設(she)，為未來構(gou)建系(xi)統性的(de)(de)長效競爭力提供長期的(de)(de)支持，這也是我們想重(zhong)點發(fa)展和突破的(de)(de)領域。

那怎么做？

第一，高速迭代、打磨的產品技術能力，是我們的信心本源。

第二，隨著在消費行業細分領域廣泛、持續的精耕細作，我們對行業和業務的理解到逐步加深，形成了比較強的可復制性。

第三，消費品牌在早期的數字化建設階段，還是很追求技術所帶來的性價比的。

觀遠在(zai)服務(wu)新品(pin)牌(pai)的過(guo)程(cheng)中，會不斷將服務(wu)進行產品(pin)化，也(ye)就是說傳統可能需要用人(ren)力來實施構建的方式，逐(zhu)步(bu)會變(bian)成我們(men)產品(pin)的能力。這是一個持續降本提效的過(guo)程(cheng)。這也(ye)是我們(men)去做細分市場滲透(tou)的一個核心要素。

我們認為，這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛，但是如何構建起長效的競爭力，如果用數字化構建起系統性的創新能力，都是不確定的。

所以(yi)觀遠的(de)核心目標，就是幫助消費(fei)品牌(pai)在不確定性中，找到最大的(de)確定性。

舉個簡單的例子，其實有些消費企業一線的業務人員流動率非常高，如果說整個經營體系非常依賴于某些人的個人能力的話，對于企業來講風險是極大的。

所(suo)以怎么用我們(men)的(de)技術和數據(ju)體(ti)系，去盡量降(jiang)低(di)企(qi)業對個體(ti)不確(que)定性的(de)依賴？另外又有什么手(shou)段或(huo)工具，能讓(rang)那些業務能力比較(jiao)弱的(de)一線人員有一個很快的(de)提升？

再比如(ru)，在特定的(de)專業領域，比如(ru)商品和(he)供應鏈，有經驗的(de)、資(zi)深(shen)的(de)業務專家(jia)都是非常稀缺的(de)，如(ru)何通(tong)過數字化，將這(zhe)些好(hao)的(de)業務專家(jia)的(de)經驗、分析思路、工作方(fang)式沉淀到(dao)系(xi)統里，最后變成企業的(de)資(zi)產，形(xing)成自己的(de)核心競爭力(li)？

除了企業內部的不確定性，企業在面臨的市場和競爭環境的不斷變化中，如何持續的尋找競爭和變化中的增長機會，如何能夠像數字化原生企業一樣，能夠快速有效的迭代試錯，形成反饋閉環？

所(suo)以(yi)(yi)可以(yi)(yi)看出，一個(ge)(ge)完善(shan)的數字化體系能在整(zheng)個(ge)(ge)業務鏈條(tiao)中遍地開(kai)花，觸達到各個(ge)(ge)業務場(chang)景。

但是回到核(he)心，最(zui)關(guan)鍵(jian)的就(jiu)是我們要把這樣的核(he)心競爭力構建在企業自身(shen)，而不是依(yi)賴在某(mou)些人身(shen)上，依(yi)賴在某(mou)些非常容易(yi)變(bian)化(hua)的要素上面(mian)。

基于這樣的愿景，我們才會更加落地的去說產品技術、解決方案、運營推廣策略等等。

我們堅信推進消費企業構建(jian)起更加現代化(hua)、智能(neng)化(hua)的(de)數據賦(fu)能(neng)體(ti)系，對于觀(guan)遠的(de)客戶(hu)群體(ti)和整(zheng)個行業都有(you)著很明確的(de)積極意義。

誰能(neng)在這場(chang)消(xiao)費行業的“顆粒度革(ge)命”中(zhong)，做到精(jing)細運營、快速響應、智能(neng)決策，誰才有機會拿到市場(chang)競爭中(zhong)下一(yi)階(jie)段的“入場(chang)券”。